BLACK+DECKER是全世界最大的电动工具制造商,创建于1910年, 至今超过108年的历史。 2010与世界第一大五金手工具制造商Stanley(史丹利)合并,产品线涵盖了手工具、电动工具、园林工具、家用吸尘器与小家电产品。

  百得公司（Black＆Decker Corporation）是第二次世界大战后电动工具消费市场的最主要创建者。公司的主要电动工具品牌是Black＆Decker（百得）和DeWalt（得伟）。百得公司（B&D）还是电动割草机和园艺工具，安全五金（Kwikset, Baldwin 和 Weiser 的锁具），通用和装饰五金产品（Baldwin），水暖产品（Price Pfister），还有特殊紧固和安装系统（Emhart）的领先生产商。

  1910：Alonzo G. Decker 和 S. Duncan Black 在美国马里兰州巴尔迪摩组建了百得制造公司 The Black & Decker Manufacturing Company。开始制造自己发明的工业产品。

  1916：公司开始设计并生产他们自己的电动工具，包括一个1/2英寸手提电钻。

  1975：Francis P. Lucier 任 CEO，结束了创始人家族对公司的控制。

  1978：推出Dustbuster 无线：从通用电气GE手里买下家用小电器生意。

  1985：企业名称改为百得公司 The Black & Decker Corporation。

  1989：以 27 亿美元并购Emhart 公司。这个公司包括 Price Pfister 厨具及 Kwikset 锁具。

  1992：重新定位DeWalt 为高端电动工具并推出更新产品线：推出 VersaPak 可换电池系统工具和 SnakeLight 柔性工作灯。

  1998：作为“战略重新定位”的一部分，公司多元化了家用电气业务的运作。

  2003：从Masco 企业公司买下Baldwin 五金和 Weiser 锁具公司。

  2010：百得与史丹利(Stanley)合并，成立了新的集团公司——史丹利百得（Stanley Black&Decker）。

  Alonzo G. Decker 和 S. Duncan Black，两个工业工具设计工程师，于1910年9月组建了百得制造公司。公司起始投资仅为Black先生的卖了他的二手车所得600美元，再加上贷款1,200美元。他们在马里兰州巴尔迪摩租了一间仓库做他们的工作间。Black为公司总裁。在第一年里，他们生产了牛奶瓶装盖机，棉花采集机，糖果浸包机和为美国薄荷公司做的一些自主发明的工业用设备。

  Black和Decker两个人开始设计制造他们自己的电动工具。那时德国的电动工具很重又很难操控，所以在商业上并没获得成功。Black和Decker设计了世界上第一个电动工具专用的通用马达-交流和直流电通用，还有从卡尔特转扳机机构改过来的扳机开关。第一个应用了这些发明的电动工具是一个1/2英寸手提式电钻。从那以后，手枪柄和扳机开关就成了电钻的标准。这个电钻重量只有21.5磅，售价为被认为不贵的230美元。

  到1918年，公司销售额超过了1百万美元。在一战结束后，公司马上推出了更多手提式电动工具，包括 1 英寸钻，打磨机，螺丝起子。同年，全新的20,000平方英尺的工厂在Towson完工。为了适应市场需求，到1927年，工厂扩建了三次。公司总部也于1924年搬到Towson。

  百得公司使用了激进的销售方式和产品服务来构建他的客户基础。公司第一个服务中心于1918年在波士顿和纽约设立。B&D还组织了培训基地来教分销商怎么样去使用和销售工具；培训人员用两辆大巴在全国各地跑。他们还在1921年的《星期六晚报》上开始了首次大众媒体宣传活动。这些成功使得百得公司向海外扩张，开始全球市场的开发。在一战的最后一年，蒸蒸日上的海外业务让公司在加拿大，英国，苏联，澳大利亚和日本设立了代表处。加拿大设立的最早，在1922年。三年后，伦敦销售和服务机构成立。1928年英国公司在伦敦郊外的Slough租借的厂房中开始了生产运作。这家工厂最终于1939年在Middlesex的Harmondsworth建成自己的工厂。1929年，澳大利亚分公司在Sydney成立。直到1950年代，百得的海外生产仅限于英国分公司。它也是B&D二战后诸多海外工厂中的最重要的一个。

  于1927年，百得公司的股票开始公开交易；1936年进入纽约证交所上市。像其他生意一样，百得制造公司在大萧条时代经历了非凡的艰难。除了大幅度裁员（这中间还包括Alonzo Decker的儿子）外，公司濒临破产。一些工人在公司无法给他们支付工钱的情况下继续的工作。大量外来涌入的资金让公司沉浮。Marschke 制造公司的并购并不成功，1932年被卖掉。为了对付这一切坏因，百得公司以新产品战略来扭转局面。1930年和1931年，公司推出了手提圆锯，带离合的电起子和全新的电钻用蒸汽桶。1935年推出了一个使用全新马达的电动工具产品线-High Cycle。在30年代即将结束之际，公司又推出了一大堆工具，这中间还包括电锤，工业用吸尘器，手提金属切割机，手提边锯，短版系列电钻。

  Alonzo Decker和S. Duncan Black决定防止一战后的问题。他们相信战后最重要的市场将是消费的人市场。尽管公司已在1923年开发了便宜的1/2英寸电钻，还有于1930年推出了直筒洗衣机，但这些进入消费市场的努力都不太奏效。于是百得公司的战后计划委员会于1924年成立。这个工作组制定公司为家用DIY用户生产电动工具的计划。委员会相信B&D能够给大家提供使用塑料外壳的低价电动工具来打开目标市场。

  1946年，百得公司推出世上第一个针对消费市场的电动工具系列，一个便宜的家庭实用系列的1/4英寸电钻及配件。在之后的五年里，1/4 英寸钻生产了一百万台。它的成功让公司继续丰富家庭实用工具产品线年推出，砂纸机和曲线年问世。百得公司同时也为专业用户生产了新工具，包括1949年的冲击电扳手和1957年的重型修边机。这些新产品市场需求极大，公司于1951年开始在马里兰州的Hampstead建造一个新的大型厂房。截至到1955年，这个新厂已经扩建到原来的四倍多。除公司总部依然保留外，1965年老Towson厂的生产全部移到新厂，老厂关闭。1950和1960年代，B&D又继续了自1920年代开始的海外扩张。1956年澳大利亚和南非开始生产。1960年代，除分别在西德，法国，意大利，西班牙，加拿大和墨西哥自建或者并购了生产厂外，还在其他很多国家设立了销售服务机构。英国分公司也成功地扩张到其他欧洲国家市场，并且于1962年在 Maidenhead 建了另外一个新厂。三年后又在Spennymoor开了一个新厂。截止到1969年，海外分公司的销售占了公司总额的43%。

  尽管有人事变动，在1950和1960年代，百得公司的管理依然控制在创始人两个家族内。1967年，公司总裁，创始人之一的Black先生谢世。他是自1954年开始从Decker先生手里接替总裁职位的。Decker先生转任董事会主席的两年后逝世，享年72岁。Black的兄弟Robert D. Black接任Decker职位。1960年Decker的儿子任总裁。这位54岁小Decker先生是从1920在公司里面做扫地工开始工作的。1964年他替代Black先生出任公司总裁。

  尽管百得公司有很健康的盈利，但截至到1950年代末期，公司在美国本土的市场占有率一直都没有突破过20%。为了增长，公司一直看重减少人工的设备。1959年购入位于俄亥俄州Bedford的Master气动工具公司。该公司生产便携式气动工具。1960年生产搬进Solon的新厂。提供了标准化，更经济的Value产品线年问世。气动工具业务在百得整个生意中只占一小部分。这个生意最后于1986年被卖出。1960年百得收购了位于宾夕法尼亚州 Lancaster的DeWalt(得伟)公司。该公司生产曲臂锯和其他木工工具及设备。1966年改进的曲臂锯推出。为了扩大木工工具生产，百得又收购了新泽西州Moonachie的Carbide Router硬合金修边机公司，还在第二年收购了威斯康辛州的Wisconsin刀具公司。百得又在1950年代末进入了园艺市场。公司于1957年推出了电动草坪切边机和修整机。史上第一台电动割草机于1966年上市，三年后电池动力版本也跟着推出。1973年，公司收购了生产汽油机和链条锯的McCulloch公司，百得业务继续扩大。到1970年代中叶，由于无法预计的销售使得户外工具生产下滑。户外工具的销售在很大程度上取决于天气状况和季节性购买模式。1970年代的能源危机刺激了燃木炉的使用，同时带动了链条锯的大众化，McCulloch的表现出色。但到了1980年代初，他们开始亏损，1983年百得把这个公司卖掉。百得的电动工具由于产品的改进和价格的降低，在1960年代和1970年代初都非常成功。1/4英寸钻成本从1963年的15.98美元降低到1970年的7.99 美元。百得研发部每年都能设计出不少新的产品，使得公司一直在业内保持革新家的地位。1973年，Workmate便携式工作台和配件在英国分公司问世，很快就非常成功的销遍全球。从1964年开始，百得公司还在电视上大做广告。当年销售就突破1亿美元，1969年2亿元，到1974年就达到5亿元。为此，百得分别于1966年和1970年在北卡罗来纳州的Fayettevill和Tarboro建了两个新工厂。1974年在马里兰的Easton又建一家厂。1975 年，小Decker先生从总裁职位上退休。Francis P. Lucier接任，并于 1970 年担任总裁。尽管小Decker还任董事会主席一职，但实际上终止了由创始人两个家族控制百得公司的历史。1975年也是百得战后一直持续增长终止的年份。那一年公司大量裁员，在日趋激烈的日本和德国的工具制造商的竞争面前，公司的前景黯淡。来自日本的牧田Makita提供了价格低，品质高的产品。此公司步步为营的吃掉了百得公司的市场占有率。在1980年代初，Makita已经在全世界的专业工具市场中获得了和百得平起平坐的20%占有率。高层管理人员的高流动率也加深了百得公司的困境。

  由于积极致力于全球化发展，48岁的Laurence Farley于1983年担任公司总裁和CEO。这位B&D新领导人决定开发一个全球的标准化市场，包括家用电器及五金。他实施一个颠覆性的重组计划，在英国，爱尔兰和美国本土关闭了五家工厂。两年后，在美国，巴西，墨西哥和加拿大关闭了更多的工厂。Farley先生还整合了公司的运作，他解雇了25位欧洲经理并关闭了布鲁塞尔的欧洲总部。1985年，作为美国本土重组的结果，百得制造公司The Black & Decker Manufacturing Company启用了六角形商标，并更名为百得公司The Black & Decker Corporation。这个更名的意义还在于更加重视市场和销售。百得的新策略是从早期无线技术开发中脱胎而来的。1961年，公司曾经推出过世界上第一台无线电钻。很快无线工具开始使用镍铬充电电池，但镍铬电池没办法保证需要的能力。尽管如此，百得还是开发了一个无线低扭矩钻和月球地表钻供美国航天总署NASA用在几次太空任务中。利用这些先前的经验，百得于1978年推出Dustbuster无线真空吸尘器。这样的产品在市场上立刻大获成功，使百得公司在尚未开发小家电市场中处于领导地位。接下来又有充电Spotliter灯和其他无线电器问世。为了让公司的这个新业务呈倍数增长，1984年，Farley从通用电器（GE）手里以3亿美元买下家用小电器业务。买进美国最大的熨斗，烤面包机，便携食品打碎机，咖啡机和电吹风机生产商，百得公司不但避免了损失五金市场占有率的风险，而且立刻拿到了大块的小家电市场占有率。Farley还相信通过整合电动工具和小家电的研发能够降低整个生产所带来的成本。继1984年的并购后两年里，百得公司花费了1亿美元做品牌转移消化工作。同时，公司也开发了自己的高端灯具，如Spacemaker系列，一个橱柜下厨房产品线。百得还推出了更多的无线电器，包括食品搅拌机和电刀。Farley还开始在海外推行小家电。1985年，在百得品牌认知度最高的英国推出了第一个小家电产品线。别的地方市场也很快紧跟。除此以外，GE的独到电机技术让百得能够设计出电动工具上更小更大功率的47毫米电机。 但是公司的销售业绩并不好，而且担心Farley没有有效的致力于新产品研究开发导致最终被Nolan D. Archibald取代他的总裁之位。一年后，这位新上任的总裁又担任了CEO与董事会主席。Archibald由Beatrice公司空降到百得。他在原公司曾经一手创建了消费者稳固团队。 带来了自己的管理团队，这位新来的头子于1987年裁掉了3,000个工作，刺激了产品研究开发。公司全球运作重组为各个产品事业部。1986年，家用产品部推出了一些成功的产品，包括杯量的咖啡机。高效率的运作使百得公司在1987年创造了19亿美元的历史销售记录，利润也大幅增高。 当百得公司回到了效率和盈利的轨道上后，Archibald又开始新的一轮兼并来扩张业务。1988年一月，百得试图并购美标洁具公司American Standard来取得水暖洁具产品线。但没有成功。美标公司回应以买断手段摆脱了。Archibald继而在1989年以27亿美元买进了Emhart公司。这是一家大型集团公司，他的Ture Temper园艺工具，Kwikset 锁具，GardenAmerica草坪喷淋系统，Price Pfister水龙头及多种紧固系统，这些Emhart的产品线 – 至少相当一部分补充了百得的产品线。Archibald整合了两家公司的分销和销售网络。

  不幸的是，Emhart的27亿美元销售额超出了百得自身的23亿美元，结果在1990年代初的经济衰退中变成了噩梦，同时长期资金市场销售干涸。作为高资本并购的结果，百得公司的债务增加到了40亿美元。Archibald计划卖掉Emhart的大约价值18亿美元的一系列非互补业务来减轻债务负担。渐渐的1980年代即将过去，Archibald却特别难找到一个能给他期望的价格来让他很快付清债务的买主。到1991年，Emhart的业务只卖出了几个，包括Bostik化学胶粘剂和Arotronics海外电容器，但也只卖了总数7亿6千2百万而已。债务依然高达32亿，光年息成本就达3亿美元。于此同时，经济滑坡严重冲击了房地产市场，从而削弱了职业和家庭DIY用户对电动工具的需求。结果百得公司的销售在1991年直线年才稍微好转一点点。百得公司的净收入在1991年不到先前的一半。第二年Emhart旗下的Dynapert公司以一笔1亿3千5百万元的重组费用让百得公司于1992年宣布亏损。此公司早些时候被Emhart收购，现在想卖掉它，但买家还没找到。显而易见，吞并Emhart这家大公司把百得托下了水。

  1992年百得把DeWalt(得伟)产品线发布为高端工具的举措给公司带来转机。这其实就是重新发布，因为百得把自己现有的专业产品线拿出来，质量做了改进，保证了48小时服务中心维修服务，提高了价格（只提到比对手Makita高一点点），这些措施让这个60年代购入的到今天依然在专业用户中有口皆碑的DeWalt(得伟)品牌得以复活。公司现在终于能向DIY用户更好的提供低端百得品牌电动工具，同时又为专业客户提供高端的DeWalt品牌电动工具了。这一个市场策略获得了巨大的成功，它的创造者Whiz Joseph Galli不久便领导了整个电动工具部门。公司的专业电动工具市场占有率由1991年的8%上升到1995年的40%。得伟DeWalt产品线年，类似这种高低端产品以不一样的品牌来划分的策略又用到了安全五金产品线上。Titan锁加入并和Kwikset互补。现金流的增长让百得公司减轻了债务。当1994年公司销售达到历史记录的43亿7千万元的时候，总债务降少到了23亿9千万元。重新注入了活力的新产品开发于1994年推出了几个成功的产品线。最令人瞩目的是VersaPak可更换电池系统，它是面向消费无线工具市场的产品线。还有蛇灯SnakeLight，一种软脖子设计的工具灯，成了公司历史上销售最快的产品。与此同时，Archibald也能够卖掉Emhart的一些业务来进一步减少债务。1993年，百得把Corwin Russwin建筑五金和Dynapert的通孔电路分别以8千万和2千8百万美元卖给了Williams控股集团。1995年，Archibald 终于把PRC信息技术和服务业务分三部分卖了出去，共计5亿2千万零50万。为了逐步加强财政健康，百得还于1994关闭了几个欧洲工厂，1996年重组了消费产品业务，取消了1,400个工作并导致了税后赔款7千4百80万元。1995年，公司通过合资方式在印度和中国设厂，同时第一次把DeWalt产品线亿的时候，公司的债务降到了17亿1千万元。 百得看起来已经回到正常的轨道上。尽管盈余因为重组降低了，但3.2%的净利润要比1990年代初的那段黑暗时期强太多了。

  1997年，因为存在有火险隐患，百得召回了22万4千台家用烤面包机，并因为向消费者产品安全协会迟交了质量缺陷报告而被罚款 57万5千元。第二年初，公司宣布重组计划。这个名为战略性重新定位的计划，旨在提升公司对核心业务的专注来提高财政绩效。百得说要卖掉三个盈利最小的业务：在北美，拉丁美洲和澳大利亚的家用小电器，制造玻璃容器设备的Emhart玻璃，还有True Temper体育用品，它生产高尔夫球杆。后面这两者是Emhart所剩的最后两块业务。卖出澳大利亚的家用小电器业务后，百得还在1998年以3亿1千5百万美元把除巴西外的北美及拉丁美洲家用小电器卖给了Windmere-Durable控股公司。此公司后来更名为Applica公司。但百得保留了赚钱的Dustbuster吸尘器和SnakeLight蛇灯产品线月份，又把Emhart玻璃以1亿7千870万美元卖给了瑞士的 Bucher 控股公司，还以1亿7千770万美元把True Temper体育用品卖给Cornerstone股权投资公司。这些措施使得百得能后从新专注于自己的核心电动工具和五金产品线业务，特别是现在已经年销售近10亿美元的得伟DeWalt 产品线%营业收入。作为重新定位的一部分，百得还于1999年末买进自家股票10%，同时重组其余的运作来减小固定成本。大约有5,000人被裁掉，包括四个海外工厂的好几个设施被关掉。1亿6千4百70万和9亿美元的重组费用使得百得在1998年度亏损7亿5千480万元。1999年他们回到盈利，营业额45亿2千万中盈利3亿零30万美元。 同年，被认为Archibald的继承人的Galli认识到了当时还只有55岁的Archibald不可能太早退休，便离开了百得，到另一个大集团Newell Rubbermaid当上了CEO。

  到2000年初，虽然百得公司依然继续努力推出新产品，但销售和盈利在经济大环境不景气中停滞不前。一些节省成本的考核指标出台，这中间还包括一个三年的重组计划，并于2002年开始执行。这个计划的核心是把高成本的生产从美国本土和英国移到低成本的墨西哥，中国和捷克；同时从第三方采购更多成品。随着那年和第二年几个本土工厂的关闭，百得终于关闭了它在马里兰州Easton的总厂，这家厂是公司最后一个家乡工厂。2001，2002和2003年重组费用共计9千970万元，4千660万元和3千160万元。公司预估在三年中取消了5,200个高成本国家的工作，增加了低成本国家职位4,500个。到2003年底，重组已能节省5千万元的年成本，到2005年百得能节约成本达1亿3千万元。2002 年，公司又因机器过热原因被迫召回了140,000部无线割草机。紧跟第二年，公司又回到了并购行动上。但这次是看中了小规模的，能和自己现有产品线月，百得从Masco企业以2亿7千760万美元买下Baldwin五金和Weiser锁。宾夕法尼亚州Reading市的Baldwin公司生产高档建筑和装潢五金。总部在亚利桑那州Tucson市的Weiser主要生产门锁和装潢户外五金。 这次收购，加上原有的 Kwikset产品线，通过几个牌子的不同渠道和搭配的价格，百得成为北美民用锁具市场名符其实的领头羊。相反，在之后的2004年，百得则以1亿零8百万美元把欧洲安全锁业务卖给了瑞典的Assa Abloy公司。百得公司在 2003 年是一个非常好的年份，公司销售额增长了4成，到了44亿8千万美元，同时净收入到了2亿9千3百万元，比前一年的总和高出了27个百分点。2004年，公司宣布把电动工具重组为两个独立的事业部：百得Black & Decker消费和得伟DeWalt专业部。同年7月，百得宣布欲购Pentair工具集团。该集团2003年的运作收入8千2百万，销售10亿零8百万元。他旗下有Porter-Cable便携电动工具，Delta木工机械，Devillbiss Air Power空压机和压力洗枪，Oldham锯片和铣刀，还有德国的 Flex打磨机，水泥和金属加工工具。他们的产品主要面向专业用户市场，所以和百得/得伟的产品线百万最终收购成功。